Libro "Administracion de Recursos Humanos" de Idalberto Chiavenato

DESCRIPCIÓN

  1. Las organizaciones
  2. Las personas
  3. Las personas y las organizaciones
  4. La administración de recursos humanos
  5. Reclutamiento de personal
  6. Selección de personal
  7. diseño de puestos
  8. Descripción y análisis de puestos
  9. Evaluación del desempeño
  10. Compensación (administración de sueldos)
  11. Planes de beneficios sociales
  12. Calidad de vida en el trabajo
  13. Relaciones con las personas
  14. Entrenamiento y desarrollo de personal
  15. Desarrollo organizacional
  16. Sistemas de información en recursos humanos
  17. Ética y responsabilidad social

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¿La competencia es o no irrelevante?

Les acerco un resumen del libro Océanos rojos y azules realizado por Sergio Sperat de la consultora «Estratega», un libro muy interesante para aquellos que quieran tener una nueva óptica sobre la competencia.
Creo que una de las claves para poder navegar en estos océanos azules y obtener «innovación de valor» debemos potenciar la creatividad, aprender a reconocer los dones y talentos dentro de la organización y ofrecer un ámbito propicio para el desarrollo de la misma, tanto desde el desarrollo de la persona estimulando la creatividad como desde la cultura organizacional de la empresa motivando y premiando los nuevos enfoques.

El talento humano es el capital más valioso de la empresa y la creatividad un aliado.

Les dejo el enlace para leerlo en línea en la Web de Capitulo Dos  http://www.capitulo2.com/Book.aspx?id=68173&ESTRATEGIA-DEL-OCEANO-AZUL-LA
Buena Semana!

¿Océanos rojos vs. océanos azules?

 “La estrategia del Océano Azul” – traducido hasta el momento a casi 40 idiomas – presenta la problemática de la competencia y del posicionamiento competitivo desde una óptica diferente al análisis estratégico tradicional.

Partiendo de la concepción de estrategia como el arte de la creación de valor, en la obra se disgrega en detalle el proceso de análisis de valor, considerando las diversas perspectivas que lo componen:
  • Económica: precio – costo
  • Óptica del accionista: valor presente de sus acciones o capitalización bursátil
  • Del consumidor: Valor ≥ Precio > Costo (conocida por inecuación de valor, que ya hemos presentado en nuestro artículo)
  • Gerencial: operación interna o tercerización
  • Tecnológica: la mejor calidad al menor costo posible.
Entre sus argumentos centrales, los autores aseveran que, desde hace unos 25 años, el análisis estratégico predominante se ha concentrado en lo que ellos dieron en llamar estrategias de océanos rojos, términos que hacen referencia a las aguas teñidas de rojo, metáfora que resalta la competencia sangrienta que enfrenta la empresa.
En los océanos rojos las fronteras de la industria están definidas y son aceptadas por los participantes, las reglas del juego son conocidas, las compañías tratan de ser mejores que sus rivales ganando participación de mercado de la demanda existente; salvo excepciones que ellos atribuyen a movidas estratégicas, este tipo de competencia es de suma cero –lo que un competidor gana es a expensas de lo que pierden los demás.
Situados en un plano de análisis distinto, Chan y Mauborgne imaginan un mercado de  océanos azules, cuya característica fundamental radica en ser inexplotado, en el que la creación de una demanda completamente nueva es el impulsor del mismo y en el que, como consecuencia de los atributos antes citados, la oportunidad de crecimiento resulta altamente rentable.

La lógica de la innovación de valor

Las compañías que quedan atrapadas en océanos rojos tratan de derrotar a la competencia construyendo una posición defendible dentro del orden establecido de la industria.  Los creadores de océanos azules no se miden contra la competencia, sino que emplean una lógica diferente denominada innovación de valor.

De la teoría a la práctica

Asimismo, es muy importante no confundir innovación de valor con innovación tecnológica o ser el pionero de mercado.  La innovación de valor ocurre sólo cuando las empresas alinean la innovación con utilidad para el cliente, precio y costo.  Se trata de mantener bajos los costos y, simultáneamente, aumentar el valor para el cliente.

Es decir, Innovación de valor = innovación + utilidad para el cliente + precio +costo

Para la aplicación de esta metodología existen herramientas y estructuras analíticas que permiten formular y ejecutar una estrategia de océano azul de manera sistemática y accionable, tal y como sucede con las herramientas disponibles para navegar los rojos océanos de la competencia convencional; a saber:
  • El lienzo estratégico: sirve tanto para diagnosticar como para desarrollar acciones de implementación de la estrategia de océano azul diseñada.
  • La matriz C-R-E-A: es una técnica para romper con el paradigma de diferenciación versus bajo costo a partir de una nueva curva de valor obtenida del lienzo estratégico, y luego instar a la organización a acciones concretas para su puesta en marcha.
  • El mapa PMS: este mapa permite visualizar el posicionamiento actual y futuro de la cartera de productos y servicios de la organización, clasificados en función de su contribución de valor al cliente.
  • El mapa de utilidad del comprador: esta matriz permite identificar los obstáculos que enfrenta el comprador a lo largo de todas las fases de la experiencia de compra de los productos o servicios de la organización.
  • El corredor de precios de la mayoría: esta herramienta sirve para establecer los rangos de precio que hagan irresistible la propuesta de valor de la organización.
  • El índice de calidad de una “idea azul”: se trata de una herramienta simple pero robusta para validar la probabilidad de éxito de una estrategia de océano azul una vez que sea lanzada al mercado.
Uno de los atractivos principales de estas herramientas es la facilidad de comunicación y su rápida interpretación.  No obstante, no se debe olvidar que cada una de ellas se nutre, sintetiza e integra una importante y sólida variedad de conceptos evolucionados de las prácticas del análisis y planeamiento estratégico tradicional, como por ejemplo:
  • Análisis del macro entorno (también conocido como análisis PETS)
  • La cruz de fuerzas Porter, para el análisis del atractivo de una industria
  • Las estrategias genéricas de BCG (invertir/cosechar/sostener/eliminar)
  • El análisis de bolsones de rentabilidad por industria
  • El análisis microeconómico de elasticidad demanda-precio y los modelos de competencia a la Cournot o a la Bertrand.

Conclusiones

Históricamente se ha concebido el análisis y planeamiento estratégico como una práctica reservada para las grandes corporaciones multinacionales; además, se la asociaba a prolongados (y onerosos) procesos de asesoramiento conducidos por un “gurú” de la estrategia.  La cristalización de un proceso de diseño y reflexión estratégica a partir de las herramientas de la estrategia de océanos azules ha permitido acelerar su adopción por una mayor cantidad de organizaciones, con y sin fines de lucro.
La experiencia y sólida formación conceptual siguen siendo precondiciones fundamentales para la aplicación de la metodología en:
  • Evaluación de nuevos emprendimientos
  • Análisis de nuevos negocios, productos o servicios
  • Innovación del modelo de negocios organizacional
  • Innovación de los procesos de entrega de valor al cliente.
El mayor valor de esta mejor práctica es haber logrado una síntesis para comunicar el resultado de este análisis de una manera efectiva, convincente y fácilmente asequible para cualquier lector dentro (dirección, gerencia) y fuera (inversores, accionistas, proveedores, clientes) de la organización.
Autor: Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Perú, Chile, México y Estados Unidos.  Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA y London Business School, en Inglaterra en 2001. Fue profesor adjunto del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.  Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.
Contacto:
Correo: sergio.sperat@estratega.org
Twitter: @losestrategas

Know – How

La construcción gramatical Know-How es muy utilizada en el ámbito empresarial y de los recursos humanos, pero muchas veces no sabemos bien que significa o a que se aplica específicamente, el punto es que se utiliza de diferentes maneras, pero en el área de los RRHH , que es la que nos interesa, se refiere al conocimiento , habilidades y competencias adquiridas a través de la experiencia que permiten a las personas o las empresas saber hacer las cosas de manera eficiente. Una evaluación del Know-How y su inclusión en la Descripción de puestos nos permitirá seleccionar el perfil adecuado. Pero algo muy importante es conocer el capital humano con que contamos en la empresa, muchas veces las personas se capacitan, crecen profesionalmente y adquieren un «Saber Como» valioso para la estructura de la organización y para si mismos y por desconocimiento por parte de la gerencia o malas políticas de incentivos y carrera, ese saber se pierde y puede ser transferido a otra empresa haciendonos perder competitividad. Conocer el «Saber Como» de nuestros recursos humanos muchas veces puede ser nuestra llave al éxito.

Les dejo las distintas formas en las que se utiliza el término, como nos tiene acostumbrados,  Wikipedia posee una de las definiciones más completas.

Definiciones
El Know-How (del inglés saber-cómo) es una forma de transferencia de tecnología. Aunque se traduce literalmente por «saber-cómo», mejor dicho sería «Saber hacer».
El término está relacionado a técnicas o criterios que han sido utilizados en la elaboración o diseño de un proyecto y que se pueden reutilizar al momento de realizar otros proyectos similares o de afinidad al mismo.
Know-how describe, básicamente, la habilidad con que cuenta una organización para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios, aunque también incluye áreas como contabilidad y RR. HH., entre otras.
Es una expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos, que incluyen: técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados (como clientes o proveedores). Un uso muy difundido del término suele utilizarse en la venta de franquicias, ya que lo que se vende es el «saber como».
Otra manera de definir «know how» es como las habilidades y aptitudes particularmente distintivas para desempeñar una labor específica.
En Latinoamérica como en el mundo, las franquicias generalmente son vendidas por países (avanzados) que «ya lo han hecho» negocio casi siempre, el saber como hacerlo a personas que saben poco del tema y ese aprendizaje al ser compartido se convierte en un patrimonio de muchos años de madurez y una ventaja comparativa muy valiosa frente a la competencia.
Know-How, es un neologismo del idioma inglés, que data del 1838. Se define como: «saber cómo hacer algo fácil y eficientemente: experiencia». Tratamos el tema porque nos preguntan qué significado tiene este término en nuestro idioma, en relación con la comercialización. De verdad tiene demasiados profundos significados y aplicaciones en el comercio y la industria.
La palabra compuesta «know-how» puede ser reemplazada en nuestro rico y generoso idioma con muchos términos: pericias, destrezas, habilidades, dotes, alto nivel de conocimiento. Palabras que al igual que «know-how» significan solo «saber cómo hacer algo pronto y bien hecho». El know-how tiene una directa relación con la «experiencia», esto es la práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.
Cuando se aplica a una organización se dice que es la experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. El «know-how» en una empresa, a partir de la era industrial, se ha convertido en valioso activo intangible, el cual incluye la forma de mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal que sabe hacer la receta, etc. Lo que venden los que ofrecen franquicias es precisamente el «know-How», esto es cómo hacer las cosas en una empresa para que esta sea altamente productiva.
Al mencionar el término «Know-How» de inmediato viene a la mente el libro «The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don’t» (Las 8 habilidades que separan la gente que rinden y las que no) del Dr. Ram Charan, quien es el consultor más solicitado y mejor pagado del mundo. Antes de dedicarse a la consultoría fue profesor de Mercadeo en Harvard Business School, Kellogg School of Management y Boston University. La hora de consultoría de Charan cuesta la friolera de 10,000 dólares. No hay duda que conoce muy bien lo que es el «know-how».

Las ocho habilidades que separan la gente que rinde y las que no , mencionadas en el libro son las siguientes:

1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero.
2. Identificar con Precisión el Cambio Externo. Detectar las amenazas de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para mantener el negocio a la ofensiva.
3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las conductas correctas y la información correcta para tomar decisiones mejores, más rápidamente y conseguir resultados.
4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basándose en sus acciones, decisiones y conductas, alineándolas a las demandas de trabajo.
5. Crear un Equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocionalmente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen juntos expeditamente.
6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estén balanceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realista conseguir.
7. Establecer Prioridades con Precisión Láser. Definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr los objetivos.
8. Confrontar las Fuerzas Sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar su negocio.

Fuente: «http://es.wikipedia.org/wiki/Know_how»

El Arte de la Guerra

Les acerco un interesante resumen de esta obra , la vimos muy rápidamente y solo algunos conceptos en la materia Planificación cuando tratamos el tema de estrategia, me ´llamó la atención la frase de Sun Tzu
 «La eficiencia máxima del conocimiento y la estrategia es hacer innecesario el conflicto»
 y es por eso que me interesó el libro, si bien luego de saber el trasfondo cultural puedo decir que no es de los que me sentaría a leer detenidamente, solo ,como otras obras que he leído, me sirve para información y cultura general.
Espero te sirva este extracto, Dios te Bendiga.

Introducción

Corresponde a la recopilación de un filósofo y guerrero chino llamado SunTzu.
El Arte de la Guerra es el primer texto clásico de la ciencia de la estrategia de los conflictos.

Dentro del libro SunTzu explica que la mejor técnica militar es la que frustra los complots de los enemigos; a continuación, lo mejor es deshacer sus alianzas; después, atacar sus fuerzas armadas; y la peor es sitiar sus ciudades. Esta estrategia ideal, mediante la que es posible ganar sin luchar, y que consigue el máximo haciendo lo mínimo, pertenece al Taoísmo, que es la antigua tradición del conocimiento que alimentó las artes de la curación, como las artes marciales chinas.

Tao es una idea fundamental del pensamiento chino. Literalmente significa camino. Dentro de la filosofía maoísta, el Tao es el “Camino del Universo”, la forma en que todo sucede, desde el comportamiento de los electrones en el átomo hasta el movimiento de los cuerpos celestes en las galaxias. El Taoísmo busca la armonía del hombre con el Tao y actuar en consecuencia. Cuando Sun-tzu dice que el general debe tener Tao, significa que el líder del ejército debe actuar en armonía con el Gran Tao. Los antiguos maestros taoístas mostraron como el hombre violento y agresivo que parece implacable, pero en realidad es una persona emocional; a continuación se hace morir al hombre emocional con verdadera implacabilidad antes de revelar la naturaleza espontánea de la liberta humana, como una forma de alcanzar el cese de los conflictos internos y externos.

Este libro ha sido muy utilizado en los últimos años en Occidente como manual de gestión de negocios.

Temas tratados en el libro Se indicarán algunos capítulos y párrafos principales de los mismos:

Criterios estratégicos
La acción militar es de importancia vital para un país; constituye la base de la vida y de la muerte, el camino de la supervivencia y de la aniquilación; por ello, es absolutamente indispensable examinarla.
Por lo tanto calcula sirviéndote de los cinco elementos, y utiliza estos criterios para comparar y establecer cuál es la situación. Los cinco elementos son: el camino, el clima, el terreno, el líder y la disciplina.
Cuando proyectes un ataque en los alrededores, aparenta que te dispones a ir lejos; cuando proyectes atacar un lugar distante, finge que vas a hacerlo muy cerca.
Desanímalos con la perspectiva de tu victoria, sorpréndeles mediante la confusión.

Utiliza la cólera para confundirlos.
Una operación militar implica engaño. Aunque seas competente, aparenta ser incompetente, aparenta ser incompetente. Aunque seas efectivo , muéstrate ineficaz.

En medio de la batalla
Cuando estés en medio de la batalla, incluso aunque estés ganando, continuar mucho tiempo en ella desanimará a tus tropas y embotará tu espada; si estás asediando una ciudadela, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, sus suministros serán insuficientes.
Cuando tus tropas están desanimadas, tu espada embotada, agotadas tus fuerzas y tus suministros son escasos, los demás se aprovecharán de tu debilidad para sublevarse. Entonces, aunque tengas consejeros sabios, al final no podrás hacer que las cosas salgan bien.
Los que utilizan los medios militares con pericia no hacen leva de tropas dos veces, ni proporcionan alimentos en tres ocasiones.
Si tomas los suministros de armas de tu propio país, pero quitas los alimentos al enemigo, puedes estar bien abastecido de armamento y de provisiones.
Cuando se agotan los recursos, los impuestos se recaudan bajo presión. Cuando el poder y los recursos se han agotado, se arruina el propio país.
En consecuencia, un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada kilo de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte kilos que te suministras a ti mismo.
Así pues lo importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia.
La persistencia no es beneficiosa. Un ejército es como el fuego; si no lo pagas, se consumirá por sí mismo.

La planificación de un asedio
La regla general para la utilización de los medios militares consiste en que es mejor conservar a un país enemigo intacto que destruirlo. Es mejor capturar intacto a su ejército que destruirlo, mejor mantener una división intacta que destruirla, mejor mantener un batallón intacto.
Por esto, los que ganan todas las batallas no son realmente profesionales; los que consiguen que se rindan impotentes los ejércitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del arte de la guerra.

La peor táctica es atacar a una ciudad.
Asediar una ciudad solo se lleva a cabo como último recurso.
Emplea tres meses en preparar tus artefactos y otros tres para completar la mecánica de tu asedio.
Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otras naciones sin emplear mucho tiempo.
Así pues, la ley de la utilización de la fuerza militar es la siguiente: si tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario, rodéalo; si son cinco veces superiores, atácalo; si son dos veces superiores, divídelo.
Si tus fuerzas son iguales en número, lucha si te es posible. Si tus fuerzas son inferiores, mantente apartado si puedes hacerlo. Si eres inferior en número huye si puedes.
Por consiguiente, se dice que si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra cosa; si no conoces a los demás ni conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.

El orden de la batalla
Antiguamente, los guerreros expertos se hacían a si mismos invencibles en primer lugar, y después aguardaban a descubrir la vulnerabilidad de sus adversarios.
La invencibilidad está en uno mismo, la vulnerabilidad en el adversario.
Por esto, los guerreros expertos pueden ser invencibles, pero no pueden hacer que sus adversarios sean vulnerables.
La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad, una cuestión de ataque.
La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia.Prever la victoria cuando cualquiera la puede conocer no constituye verdadera destreza. Todo el mundo elogia la victoria ganada en batalla, pero esa victoria no es realmente tan buena.
Las reglas militares son cinco: medición, valoración, cálculo, comparación y victoria.

La fuerza
Gobernar sobre muchas personas como si fueran pocas es una cuestión de dividirlas en grupos. Batallar contra contra un gran número de tropas como si fueran pocas es una cuestión de despliegue y de señales.
Hacer que los ejércitos sean capaces de combatir contra los adversarios sin se derrotado es una cuestión de emplear métodos ortodoxos y heterodoxos.
Que el impacto de las fuerzas sea como el de piedras arrojadas sobre huevos es una cuestión de lleno y vacío.
El desorden llega del orden, la cobardía surge del valor, la debilidad brota de la fuerza.
Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por sorpresa.

Vacío y lleno
Los que llegan primero al campo de batalla y esperan al adversario están en posición descansada; los que llegan los últimos al campo de batalla y entablan la lucha quedan agotados.
En consecuencia, los buenos guerreros hacen que los demás vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su campo.
Lo que impulsa a los adversarios a venir hacia ti por propia decisión es la perspectiva de ganar. Lo que desanima a los adversarios de ir hacia ti es la probabilidad de sufrir daños.
Aparece donde no puedan ir, dirígete hacia donde menos se lo esperen. Para desplazarte cientos de kilómetros sin cansancio, atraviesa tierras despobladas.

La lucha armada
La regla ordinaria para el uso de la fuerza militar es que el mando del ejército reciba órdenes de las autoridades civiles y después y concentra a las tropas, acuartelándolas juntas. Nada es más difícil que la lucha armada.
La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas.
La lucha armada puede ser provechosa y puede ser peligrosa.
Si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer alianzas precisas.
Una fuerza militar se establece mediante el engaño, se moviliza mediante la esperanza de recompensa, y se adapta mediante la división y la combinación.
Para saquear un lugar, divide a tus tropas. Para expandir tu territorio, divide el botín.

Otros capítulos: Las variables, maniobras militares, El terreno, Las nueve clases de Terreno, El ataque mediante el fuego, pero no extrajeron párrafos de los mismos.

Sobre la utilización de los espías
Una gran operación militar significa un gran esfuerzo para la nación , y la guerra puede durar muchos años para obtener una victoria de un día. Así pues, dejar de conocer la situación de los adversarios por resistencia a aprobar gastos para asuntos de espionaje es extremadamente inhumano, y no es típico de un buen jefe militar, de un consejero de gobierno, ni de un gobernante victorioso. Por lo tanto, lo que posibilita a un gobierno inteligente y a un mando militar sabio vencer a los demás y lograr triunfos extraordinarios es la información previa.

Breve resumen Filosofía del Tao
Las paradojas aparentes son parte importante de la filosofía maoísta, por ejemplo en el libro Tao Te Ching se presenta:

“Quien quiere disminuir algo, primero necesita extendelo.
Quien quiere debilitar algo, primero necesita mantenerlo.
Quien quiere eliminar algo, primero necesita mantenerlo.
Quien quiere conseguir algo, primero necesita darlo.
Esto se llama la inteligencia misteriosa.
Lo blando y frágil vencen a lo duro y fuerte.”

Visión crítica del libro
El Arte de la Guerra es un libro clásico y que ha sido utilizado en las escuelas de negocios en forma amplia.
Enseña en general que las estrategias deben ser planificadas con anterioridad y con mucho respeto de las personas, ya que está basado en la filosofía del Tao. Es interesante en ciertos párrafos que indican que las guerras se gana antes de comenzarlas, habla de la duración de las mismas y que su prolongación causa la pobreza de las naciones.

Es como una vista del todo que vimos en clases, junto con el fijarse en el detalle de cómo hacer las cosas debidamente.

En Video
Una imagen habla más que mil palabras, por lo que los videos son mis mejores amigos cuando se trata de fijar ideas, pero ojo no es lo mismo que leer el libro o el apunte porque estos videos siempre están sujetos a la subjetividad de quien los hizo, en este caso es una serie de videos subidos por un peruano cuyo Nikname es Gerardolipe que tiene un canal muy interesante en You tube donde también podés encontrar material para Antropología.

Es más importante vencer a tu oponente con táctica que por la fuerza

El libro
Una de las cosas que más me gustan de la red es este recurso que ofrece Google de poder leer cientos de libros on-line, pero, aunque los ambientalistas se enojen, sigo prefiriendo el noble papel.

http://books.google.com.ar/books?id=zi-uS3IZWfwC&lpg=PA1&ots=HG_F-d9hPe&dq=el%20arte%20de%20la%20guerra&pg=PA1&output=embed